2008年对于以出口为主的中国针织企业，面临着一个巨大的挑战。国家增长模式的改变，人民币外汇汇率突破7 大关；受全球粮价、油价的高涨影响的国际物价的高涨，经济全面进入了高CPI阶段；新《劳动合同法》颁布使得人工使用 成本增加……这些要素都使得以人工原料为成本优势的中国出口企业，在全球采购范围内，优势不再显现，一批企业将在成本 压力下必须进行赢利甚至是生存模式的

　　重新的构建。首先面临的问题是：出口市场萎缩或减少，新的市场份额在哪里？无疑，重新审视身边多年的内销 市场，众多企业会没有其他更好余地，选择内销市场。

　　怎样成功进行内销的转型，不仅是针织行业，包括袜子、内衣等众多出口导向企业必须考虑的战略问题。事实表 明，由出口转内销，决不是简单的更换一个市场而已，而是企业根本经营模式与思路的转换。太多的企业在这个转换过程中失 败，因为内销市场与外销加工两者对企业要求的核心能力相差太大。

　　出口虽然面对的国际市场，但是出口企业仅仅是加工外来订单，充当的是整个品牌市场运环节中的加工环节，因 此尽管很多企业依赖出口做成了一定的规模，但其是主要经营能力是面对企业内部环境的协调与整顿，眼光是朝内看，在厂房 ，程序，人员等相对一个比较稳定的经营要素下，其谋求的是成本优势取胜，比的是毫厘之差，对外处理的企业经营关系相对 简单---最主要的是与国外客户的关系，而这种关系处理中唯一的变数便是成本与货期。

　　而内销虽然是面对国内市场，但是内销品牌在市场运作，远超过外销，企业的主要经营优势不仅来自规模生产， 更重要体现为营销优势与技术创新优势。这些优势都是企业以人才为基本元素的竞争力。面对市场的利益关系分配的渠道管理 与终端管理，以及品牌形象的传播策划，远远比加工环节的成本优势要复杂的多。所以从这个角度上说，内销比外销对企业的 综合能力要求更高。

　　由于内销市场先有货，后销售，而外销是先有销售后做货，相比之下企业承担对市场把握的风险，比承接加工订 单的风险要高。长期的外销模式，使得企业生产是大批量低毛利的集中生产模式，内销市场对生产的要求则是低数量多品种的 模式，因此企业在内销市场维持规模生产的前提，必须是有足够的广大的市场渠道网络的支撑，而这个网络建设比找一两个国 外大客户订单要难的多。

　　企业做内销不仅面临因模式变化而调整经营能力，包括企业者的经营思维。有这样一个例子，有一个地区的零售 企业采购联盟到某著名的袜子出口企业，商谈内销事宜，厂家开出的条件是：他们可以便宜的价格供货，50万双是订货的底 数，并且要求付现款，而且不能退货。厂家开出这样的条件，还是彻底的外销思维作内销，这样"零"风险的销售模式是很难 拓展"以零散聚集规模"为特性的内销市场。 戴春华